Ausgabe 05/2019

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Mag. Klaus Welser

Alles agil, oder was?

Als interessierter Teilnehmer eines in der Tat sehr gelungenen Industrie-Kongresses mit rund 800 Teilnehmern kommt man nicht umhin, das offenbar in vielen Köpfen kreisende Thema zu erkennen. New Work oder Agilität sind nur zwei der gängigen Überbegriffe und manchmal frage ich mich ernstlich, ob es sich dabei noch um einen technologisch determinierten Trend, einen Hype oder schon um Hysterie handelt.

Bekannt ist, dass es bei der Erstellung von Software Anforderungen gibt, bei denen Methodensets dieser Kategorie ausgesprochen sinnvoll sind und sich bewährt haben. Wahr ist weiters, dass aktuelle Software-Projekte eine immense Komplexität (und nicht nur Kompliziertheit) erreichen können, was die zentrale Steuerung durch eine einzelne Leitungsinstanz deutlich erschwert. Hier sucht man nach Wegen, die den raschen und zielorientierten Fortgang sicherstellen, was nach momentaner Anschauung durch die Einbindung und Mobilisierung aller daran Beteiligten gut gelingt.

Die kurze Wortmeldung eines hochrangigen Industriemanagers bei der Diskussion steckt aber auch Grenzen ab: „Es ist etwas ganz Unterschiedliches, ob man Software baut oder Hardware herstellt. Bei Hardware gelten notwendigerweise die üblichen Planbetrachtungen.“ (Anm.: Hardware ist hier nicht im Sinne der EDV, sondern allgemein als Begriff der Güterproduktion gemeint).

Als gelernter Fachmann für Unternehmensführung & Marketing und langjährig in einschlägiger Weise Erfahrener kann ich mich eines zunehmenden Unbehagens bei diesem Themenkomplex nicht ganz erwehren. Wenn der Agilität wegen sich Führungskräfte völlig aus dem Rennen nehmen und dann noch stolz darauf verweisen, monatelang „keine Entscheidung“ getroffen zu haben, dann kann man das auch als eine Bankrotterklärung interpretieren.
Gewiss ist der Ansatz „Führung als Service“ ein durchaus reizvoller, aber mal ganz ehrlich, praktizieren nicht viele Führungskräfte dieses Vorgehen schon seit Jahrzehnten? Das ist nicht neu, auch wenn manche das behaupten.
Es ist überdies auch ernstlich anzuzweifeln, dass sämtliche Manager nur dem Alpha-Klischee entsprechen und sich ununterbrochen wie das Leittier eines Rudels im Tierreich benehmen. Aber diese – an diesem Tag häufig zu hörende – Darstellung erleichtert es sehr, bei den angesprochenen Managern reichlich schlechtes Gewissen für ihre sohin männlich-primitive Führungsweise hervorzurufen.

All dies findet dann noch unter dem Damoklesschwert der VUCA-Bedrohung statt, ungeachtet der Frage, ob sich die damit verbundenen Entwicklungen im konkreten Unternehmen auch tatsächlich so abspielen. Aber die Angst ist allgegenwärtig und wer möchte schon wegen seiner altbackenen Führungsweise den Unternehmenserfolg in „solch schwierigen Zeiten“ in Gefahr bringen.

Das ergibt einen ganz wunderbaren Boden für zahllose Beratungs-/Organisationsentwicklungs-/Transformations- Projekte, von denen auf einen gewiss nennenswerten Anteil auch verzichtet werden könnte.

Hier ein paar bescheidene Denkangebote dazu:

Menschen brauchen und wollen Führung. Dazu gehört auch das Vorhandensein einer realen Führungs-Persönlichkeit. Ein noch so tüchtiges Gremium, wie auch immer es sich bilden mag, kann diese personenbezogene Rolle nicht übernehmen; meist bilden sich informelle Leader heraus, was nur in einer idealen Welt auf deren bloßer Kompetenz beruht.

  • Auch lassen die Ergebnisse einiger Wahlen in jüngerer Zeit darauf schließen, dass dieses Bedürfnis nach einem
    „Leader“ existiert.
  • Einen weiteren Beleg liefert eine kürzlich publizierte Studie mit der Aussage, dass gut die Hälfte der Beschäftigten die im Job erlebte Unsicherheit („selbst entscheiden“) als stark belastend empfindet.
  • Das Bedürfnis geführt zu werden oder eben jenes, andere führen zu wollen, ist ganz individuell von Mensch zu Mensch verschieden. Dies ist in der Regel tief in der Persönlichkeit verwurzelt.
    Seine Mitarbeiter „machen zu lassen“ gilt als Motto bei klugen Führungskräften seit Jahrzehnten als anerkannter Weg zum Erfolg. Wessen Mitarbeiter dazu (vermeintlich) nicht fähig sind, der/die hat vermutlich nicht nur ein Führungsproblem, sondern auch noch einen Systemfehler im Recruiting.• Es sei daran erinnert, dass seit Ewigkeiten davon gesprochen wird, dass „Mitarbeiter das größte Kapital des Unternehmens“ sind.
  • Die geänderte Demographie führt zu einer zahlenmäßigen Reduktion des Arbeitskräfte-Angebotes, insbesondere beim Nachwuchs. Es gelten die Regeln des Marktes, weshalb sich die Machtverhältnisse verschoben haben. Es herrscht Wettbewerb!

Früher konnte ich dem (hypothetischen) Spiel Bullshit-Bingo einiges abgewinnen. In der Tat gab es Phasen, in denen man den Verlauf von Sitzungen oder Besprechungen (so nannte man früher Meetings) recht präzise vorhersagen konnte, anhand der vorgebrachten Themen und Argumente. Buzzwords nannte man das, und mehr als simple Schlagworte waren es meist auch nicht. Aber das war ja gar nichts im Vergleich zu den heute herausgeschleuderten Methoden-Namen und Begriffen. Scheinbar ist es enorm wichtig, dass all diese Methoden amerikanische/englische Namen tragen, womit womöglich der Geruch des Silikon-Valley mit weht. Einmal mehr geht es um eine Abgrenzung zwischen den vermeintlich Wissenden von den (vermeintlich) Unwissenden. – Mit Verlaub, ein blödsinniges Machtspiel, meist ohne echten Gehalt oder Nutzen.

Die VUCA-Sache verleitet etwas zum Schmunzeln. Wenn man irgendwann mal etwas über Unternehmensführung, Management oder vielleicht Betriebswirtschaft gehört hat, dann muss man wohl an der Formulierung „Entscheidung unter Unsicherheit“ vorbeigekommen sein. Man hat in der Wirtschaft noch NIE unter Sicherheit entscheiden können, es gab immer schon Veränderungen, Unsicherheiten, Mehrdeutigkeit. Allerdings ist seit Längerem bekannt, dass sowohl die Häufigkeit wie auch das Ausmaß von Veränderungen zunehmen. Dies macht gewiss einen Unterschied. Es scheint so, als würden auch die ausgefeilten Informations- und Analyse-Systeme in ihrer Prognosefähigkeit an Grenzen stoßen (was irgendwie an die Wetterprognosen erinnert). Aus der Zahl von Alternativen muss dennoch eine Entscheidung getroffen werden, ganz gleich auf welchen Zeithorizont bezogen und von wem. Das ist der Job.

Um eines klarzustellen, ich bin ein leidenschaftlicher Verfechter des Fortschrittes, solange er humanistischen Grundsätzen folgt und vorzugsweise einen Beitrag zum Gemeinwohl leistet. Auch halte ich sehr viel davon, Menschen Vertrauen zu schenken und sie bei der Entfaltung ihrer Potenziale zu unterstützen. Mitarbeiter verdienen Zutrauen und einen ihren Möglichkeiten angemessenen Freiraum.

Kritisch stehe ich hingegen Moden gegenüber. Etwas ist nicht richtig oder gut, nur weil es neu ist oder weil viele Menschen es gerade als neu ansehen. Gleiches gilt auch für alles, das schon da ist oder immer schon da war. – Das begründet kein Bleiberecht. Wir sollten uns unseres eigenen Verstandes bemühen, um den Herausforderungen zu begegnen. Und wenn viele Leute nachdenken, kommt vielleicht mehr heraus.

Wir stehen vor der Herausforderung, die Situation des eigenen Unternehmens richtig einzuschätzen und Ideen zu entwickeln, wie die Zukunft aussehen könnte. So schwierig Prognosen auch sein mögen, so notwendig sind sie als Grundlage von Unternehmensentscheidungen, unabhängig davon, ob sie von Führungskräften, Kollegien oder Experten getroffen werden.

Aus meiner Perspektive findet gegenwärtig eine teilweise Abkehr vom wuchtigen Verfahren Plan-Durchführung-Kontrolle statt. Nun sind die zeitlichen Schritte kleiner (z.B. zwei Wochen) und es gibt in vielen Fällen keinen bis zum Ende durchgedachten Plan. Mag sein, dass daraus ein Zickzack-Lauf mit zahlreichen Umwegen wird, vielleicht zittern wir uns damit auch besser ins Ziel. Es erinnert etwas an heuristische Verfahren.

Wenn man ernsthafte Veränderungen in der Arbeitsweise von Mitarbeitenden und Führungskräften vielleicht im angerissenen Sinne erwartet, dann muss bewusst sein,

  • dass wir damit nur im besten Fall Menschen eine Möglichkeit zur Entfaltung ihrer Potenziale anbieten, bei gleichzeitig höherem Gesamtnutzen, oder
  • dass wir damit vielleicht aber auch Menschen einfach aus ihrer gelernten und gewohnten Arbeits-/Wertschöpfungsweise herausreißen und verunsichern, oder
  • dass wir damit für geänderte Arbeitsweisen auch andere Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften benötigen und die aktuellen Stelleninhaber als Fehlbesetzungen abstempeln.

Danke für Ihre Zeit und Ihr Interesse! Wenn Sie mir dazu schreiben oder das persönliche Gespräch suchen wollen, dann melden Sie sich doch direkt bei mir unter Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!. Wir leben in einer spannenden Zeit!


Mag. Klaus Welser

05 19 01ist Absolvent der Wirtschaftsuniversität Wien und Spezialist für Unternehmensführung und Marketing. Er war Manager in Österreichischen Niederlassungen internationaler Konzerne und führt seit 1999 sein eigenes Beratungsunternehmen. Ausgehend vom Ideal der marktorientierten Unternehmensführung befasst er sich seit den späten Achtziger-Jahren mit der Frage, wie sich Unternehmenserfolg, Kundenorientierung und ein erfülltes Arbeitsleben für den Einzelnen in der Praxis vereinen lassen. Klaus Welser engagiert sich überdies als Lektor für Unternehmensführung an der Fachhochschule der Wirtschaft in Wien.

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